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电邮讲话【2017】001号  签发人：王勇

王勇董事长在2017年一季度会议上的讲话

2017年4月10日

一、一季度经营情况

1、一季度营销工作平稳进行

在找问题、找差距、想办法、抓落实中快速提高。公司组织管理体系调整快速完成，十三个片区的团队成员快速到位，从各位片区总监在一季度经营分析会上的述职来看，组织变革已基本完成，进入稳定经营状态，各项营销开发业务正常运营，取得了一定的成效。部分片区做得比较突出，如西南片区、上海片区在快速进行组织变革的同时很好地完成组织既定目标，值得肯定，应该点赞。与此同时，也有很多片区积累了不少成就自己和组织的经验，比如东北片区以培养高绩效奋斗者为目的精细化过程管理就值得其他片区学习和借鉴。但是，公司的整体业绩离既定目标还存在一些差距，有些片区离保底目标还有差距。按照我们自我批判的价值理念，无论哪个片区都要从寻找自己的问题出发，看到自己的差距，不断的在自我批判中快速成长。

2、创新药研发又有新进展

提高效率，快速推进。新机理新靶点的1.1类抗肿瘤创新药C118P还有两个月就将进入II期临床了，这个项目成功后将可能是这个靶点全世界的首创。治愈丙肝的金标准药物NS5A/5B中的5B马上就要开展一期临床了，5A也已向国家药监局正式申请临床，这两个化合物的联合用药做成了，也将是中国的第一。SH1028也即将申请一期临床研究。特别要给大家讲的是正在研发中的治疗乳腺癌的创新药，三个项目组同时推进，从现在的实验数据来看，每个项目组的安全性、有效性都超越了阿斯利康的同类项目，而阿斯利康的项目也才刚刚进入二期临床，我们在后面的日子里每个环节的人都能撸起袖子加油干，将会给我们创造更好的发展机会。今年还有3到4个新靶点新机理的治疗肿瘤的1.1类靶向药物要申请一期临床。虽然有一定的成绩，总体来说离目标还存在着差距，因此我们需要提高效率，快速推进。

3、质量控制更趋严格

从端到端的质量管理体系初见成效。我们的质量控制系统除了通常的对生产质量严格控制之外，这两年我们又进一步的进行了质量管理工作的延伸，随着延伸到药品价值链两端，即研发端和市场营销端的质量管理的系统化，特别是针对市场营销端，我们进行了严格的不良反应监测和合理用药的质量管理，这种用客户端的需求来促进我们产品研发和产品质量的提升方式更是让我们收获不小。大家可以看到，由于我们以上这些理念的贯彻落实，一季度国家不良反应监测中心及我们自己收到的不良反应报告的数量与以往年度同比又有了直线下降，这也促进了我们公司产品在成本可控的情况下，质量又得到了更大的提高，这就可以让医生和患者更放心地使用我们的产品，特别是用药也变得更趋合理。

4、供应链的重大新项目正式立项

一季度，具有高标准、全自动、信息化，甚至可以说是具有一定智能化特点优诺安软袋生产线已经完成前期全部调研和研究工作，并已正式立项。后面通过两年的时间的建设，我们的输液生产线车间将会成为世界一流的生产车间，到时，我们可以邀请更多的客户参观，相信无论医生还是患者参观后，必将会对我们的产品质量更有信心。

二、组织转型初见成效

组织的转型其实是思维的转型的结果表现，同时也会促进大家的思维转型。14年底的年度会议上，我花了二个多小时和大家研讨了增长型思维和非增长型思维的差别，并和大家达成共识：一起转型成增长性思维。这种思维转型的具体表现方式包括组织形式、管理方式，还有相应的政策、制度和流程的转型，组织及思维方式的完全转型一般需要3年的时间，一晃，我们就已经到了第三年了，今年将是最具挑战的一年，也是最艰难的一年。

让我欣慰的是，今天的圣和人和三年前的圣和人已经完全不一样了，让我看到了转型成功的希望。随着我们转型的成功，我们的两个主要产品的营销工作也必将会产生很好的业绩。

我们的两个核心产品中，优诺安在2009年上市的时候，是当时中国历史上仅有的六个化学创新药之一，因此我们可以毫不犹豫的说是优诺安是一流的创新药，一眨眼8年过去了，尽管技术进步是加速度的，并在这8年里中国出现了不少的创新药，但到今天为止优诺安还是市场上最安全有效的抗厌氧菌药物，由于医院覆盖的问题，去年优诺安的销售业绩才2亿多，可以说我们还存在着将之做大做强的机会。特别想给大家说的是：我们一定要用现有的两个看似困难其实还是很不错的中国一流的品种把我们的营销网络建设和市场开发渠道做好，把我们营销的基础建设做好，这过程也许会经历很多的风风雨雨，甚至会有不少磨难，但风雨过后才会有彩虹，更重要的是经历风雨和磨难的过程其实就是让我们长本事、提能力的过程，通过这个过程既能提升我们的组织能力，更是让我们圣和的每个人长了本事。随着我们个人能力的提高，营销网络的建成，等我们正在研发的这些真真世界一流的品种上市时，我们圣和将是怎样的发展局面？我想这些大家都是可以想象的到的。

因为2017年是最关键的一年，同时，由于我们志向高远，设定的挑战目标就是卓越的人才能实现的目标，而考核目标也是只有优秀的人才可以实现的目标，而且我们在一季度还经历并完成了组织构架的变革，一季度存在一些差距也是可以理解的。面对这些，重要的是我们一定要养成从自身找问题的习惯，从目标差距出发、从自己存在问题出发的思考方式很重要。每一次总结回顾的时候，我们都要从自己的问题出发，分析出我们自身的问题所在、差距所在，然后在变化中找到提升业绩的方法和着力点。有问题、存在差距不用怕，因为社会在发展，环境在变化、市场在变化，这种变化给了我们这些后来者成长和超越的机会，但我们要会在变化中寻找到发展的机会和机遇，再从中找到对策和方法，然后更重要的就是一定要快速行动。等行动后有了结果，再去看自己还有什么问题还有什么差距，再在变化中寻找机会，依次循环，在始而往返的螺旋中去上升，去在自我的差距缩小中取得进步。

三、准确定位、抓住本质、做好规划、快速行动

三年前，我在研发中心的半年度会议上我第一次给大家讲了做好工作的二十四字方针：准确定位、抓住本质、明辨是非、做好规划、快速行动、落地开花，这里我再次特别强调其中的十六个字——准确定位、抓住本质、做好规划、快速行动。

在这两天与大家的沟通与座谈中，发现一个比较普遍的问题，在这次变革的过程中，随着组织的变革，很多人有了岗位的变动，大家对自己岗位变动后的定位还不够清晰，由于定位不清晰，工作的开展就必然会存在问题。

从大家在汇报工作可以看到TOP50的医院，特别是部分片区TOP20的医院和去年同期相比，不仅没有其他医院增长那么快，有些医院的业绩甚至有下降，这是为什么呢？一定是客户服务工作出问题了，而这些问题的发生是因为组织变革进行岗位分工的时候没有考虑到吗？是在设计组织的架构时欠考虑了吗？其实在公司的架构里、职责的分工中都有了清晰的描述。通过这两天的参会，我发现，关于组织变革，虽然在公司中高管层面已经达成了共识，但到了基层员工，甚至中、基层的管理者对自己的定位还不是很清晰，由于定位不清晰，经常就会很忙，也很辛苦，但达不到预期的效果。我们开展工作前，首先要研究透公司的政策，清晰自己及自己所在组织的定位，做到有的放矢。定位不准，必将造成错位，甚至越位，有时甚至还会给人要篡位的感觉，只有定位准确了，才能找到自己的目标客户，只有明确知晓了自己目标客户，而且是正确的，所有的努力才会有效率，整体组织才会有效率。

抓住本质的其中一部分就是要找准目标、找对目标，目标准确后去开展工作才能真正体现自身的价值，目标客户越是精准也就越容易实现经营目标。专业线的政府事务与大客户部的主要目标客户是政府及医疗机构与药品市场准入相关的人员，而抗肿瘤专业线和抗感染专业线团队的市场人员的目标客户则是各自所在区域有影响力的专家。

 还有，在普药事业部的述职会上，我曾问大家，你们的主要目标市场是什么？由于我们普药事业部重点推广的产品中的其中一个产品是奥硝唑，因此很多人告诉我说：奥硝唑用量大的医疗机构就是我们的目标医院。我觉得这存在的很大的问题，那些已经在用奥硝唑的医疗机构很难再进我们的奥硝唑，而奥硝唑的市场价格已是可以被绝大部分患者所接受的价格，因此我们普药营销的主要目标医院应该是二级及以下用过甲硝唑、替硝唑但还没有用过奥硝唑的医院，我们要把这些作为主要目标。我们开拓市场就像是在打仗，别人已经占领的山头，已经是别人的市场，这个时候你再去冲锋、去抢山头，带来的必然更多的是牺牲，还有这么多二级及二级以下的基层医疗机构，那里的病人也需要也有能力用上奥硝唑等更安全有效的药品，因此我们应该优先去打那些没有人去打过的山头，去拿下竞争对手还没有拿下的市场份额。

     今天我们进一步的确定了目标客户，我们要快速行动，我们大客户部、抗肿瘤线和抗感染线理清目标客户后一定都要快速的行动起来。同时大家还要注意的是，任何的工作一定要做在前面，时刻想的是为未来取得的胜利而去做出自己的贡献。

四、抓住IPO时间窗口实施股权激励

我一直说要让我们的股权激励制度化、可持续化，我们从15年实施第二次股权激励到现在，已暂停了近两年没有做股权激励了。这是因为我们的IPO的申报材料报到证监会后，股权激励就不能做了，原计划今年4月份上市，10月份实施第三次股权激励，但那个时候，按照法规规定能够授予大家的股权价格最低也只可以是市场价的50%，而且这个价格还将不再是我们能控制的了的。但现在改变了，从现在到下次报会前，是一个比较好的时间窗口，我们可以马上再做股权激励，在下次报会前我们一定会实施第三次股权激励，再次给大家得到原始股的机会。

圣和药业的股权激励会永远地做下去，未上市时按拟上市公司的规则做，上市后就只能按上市公司的规则做了，但无论怎么做，股权激励的对象和数量都将和你所处的职位以及你的价值贡献度相关，我们以高效的奋斗者为根本，就一定要让高绩效的奋斗者分享到公司的成长，我们一定让高绩效的奋斗者、创造了价值的员工拿到我们的原始股。

五、其他工作布置

决不能让雷锋吃亏。从去年底开始到今年的一季度结束，我个人的时间不少放在了IPO事情上，这过程中，我看到了很多也学到了很多。此过程中，我多次去证监会汇报公司的情况，回答他们提出的一些问题，有一次与一个领导预约见面汇报公司情况，领导说:“明天下午会在会里听我们汇报。”我们一大早坐8点07分的火车，11点50分赶到了北京去了证监会，进去后，他说：“你们别着急，在门口等我一下，等我把其他已安排好的事情忙完了，我就来听你汇报。”结果一等就等到了下午6点多领导才有时间来见我们。我跟他说：“到吃饭时间了，等您们先吃完饭再谈吧？”他说：“不急吃饭，不急吃饭。”结果谈到了8点多钟才结束，我就问：“您不饿吗？”领导说：“已叫了外卖，就在桌上，一会就吃。”我问：“你们还不下班吗？”领导又说：“桌上还有一大堆材料要看呢，哪能下班啊。。。。。。”。这件事让我感触颇深，更是让我得到启发：这些人不就是我们平时所要寻找的雷锋吗？于是，3月28号，我回到南京就安排我的秘书从28号起每天6点到10点之间随机统计一次，看看我们圣和的雷锋是哪些人。结果发现，我们研发中心的化学合成部八点以后还有大约50%的人在奋斗着，清明节假期3天时间也还有很多人在奋斗着。我们经常说不能让雷锋吃亏，谁是雷锋需要找到，我想这些被我秘书统计到的人就是雷锋。

绝不能让雷锋吃亏!我们不让雷锋吃亏，首先得找出哪些人是雷锋，并一定要把这些雷锋找出来，以后请各部门负责人务必安排各自的HRBP每周两次，不定期在非正常工作时间随机的看看有多少人还奋斗在一线岗位上，对这些人不仅要给予表扬，还要计入个人档案，特别是每次评定考评结果的时候，A和B+就应该优先考虑给这些人，在晋升、晋级的时候，在加工资的时候，我们也一定要优先考虑这些勤奋刻苦、任劳任怨、无怨无悔的人。

从法制到自制，从被动到主动。昨天与IBM合作的项目启动会上，IBM的数字化战略负责人董海军提到，一切的优秀都是要“从法制到自制，从被动到主动”，这句话讲的非常好。人天性里就有怠惰的一面，而惰怠又会让人错失时机、浪费美好而又短暂的青春时光。如何解决这个问题？能不能解决这个问题？我们有着“20/30/40”计划，这个计划就是我们要建立一种机制让我们圣和人用20年的时间创造30年的价值，同时给他40年的回报，股权激励更是让那些高绩效的奋斗者终生衣食无忧，但怎么才能做到让圣和人用20年的时间创造30年的价值呢？这种绩效可是普通人1.5倍的关系。大家都知道，绩效和努力相关，而且在现实中往往是你付出了1.5倍的努力也未必能得到1.5倍的绩效，这确实很残酷，但我们更要记住：你不付出1.5倍的努力则一定不可能得到1.5倍的绩效。“天将降大任于斯人也，必先苦其心，志劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”在圣和，我们同意普通劳动者在普通的工作岗位上遵纪守法的干着普通的活，创造出与其他的普通人一样的价值，得到与其他普通人一样的价值分享，但我们更是要建立一种让更多的普通劳动者人能成为能创造别人1.5倍业绩的高绩效的奋斗者的机制。我们既要让那些雷锋得到优先，我们更是要让更多的成为雷锋的普通人成为雷锋同时能创造更多的价值从而得到更多的价值分享，这就需要帮助大家在努力奋斗的同时能更好的利用好每一天、每一年最有价值的时间，“一年之计在于春，一日之计在于晨。”太阳升起的时候将是一天再美好最宝贵的时光，因此我们无论是行政岗位还是研发岗位，包括营销岗位，要想创造高绩效，始终都要抓住每天最重要也是最美好的时光，以后圣和人每天8点30分前到工作岗位上是要做到的，也是必须的，这也是我们今后工作的基本要求。

人力是资源，而且是战略资源，战略资源就要通过战略储备、战略培养来获得。以前引进子弟兵总是面对大四或研三的应届毕业生，今后我们要从大三或研二开始培养并筛选子弟兵，我们可以让多一些的大三或研二的学生来圣和公司实习，实习的过程既是他们了解公司的过程，也是公司培养和筛选他们的过程。还有，公司不排除引进和使用社招人员，无论是谁，只要志向远大、勤奋刻苦、专注专一就可以成为圣和人，这也是我们选择和引进人才的必要条件。同时，我们也要坚信子弟兵是自己培养起来的，自己培养的是有感情的，从长远来看也一定可以让我们更好的提高用人的成功率和效率。

在圣和公司非董事长总经理批准的特殊人才绝不允许兼职行为的发生。基层的员工则尽可能的要从应届生中招聘。在此，我还是要再次强调一下，我们到底要招的人是什么样的人？确切的讲，我们就是要招那些志向远大、勤奋刻苦、专注专一的人。再具体点，就要找到那些能够接受全球派遣的人，没看过世界哪来什么世界观，同时只有那些想去走世界、看世界的才可能是志向远大的人，只愿呆在一个地方的人，通常就是安于现状坐井观天的人。再有，任何事就怕认真二字，只要认真则事必成，而认真的基本表现就是专注专一，因此那些专注专一的人才是我们要找的人。以后所有部门，包括普药事业部寻找合伙人，都是要按专职为引进标准。

成功是失败之母。目前片区存在一些问题，其中还有很重要的一个原因就是因为部分管理者，甚至包括部分片区总监和副总监还在使用原来做事的方式在做事。能当领导一定是因为以往成功了才会被选为地区经理、片区总监或者是片区副总监等领导岗位，但虽然以往是成功的，但是目前的环境变了、岗位也变了，再用以前成功的办法解决现在的问题肯定是不行的，大家要尽快转换角色，针对现有岗位的职责，向优秀的片区和所有优秀的人学习，才能带领团队去取得胜利。

在路上，只有持之以恒的努力，并向所有优秀的人学习才能前进，才会有前景，才会取得胜利！